Capítulo 1 — Lo que está en juegoEste ejercicio forma parte del capítulo. Para interpretar tus resultados y entender los próximos pasos, leé el capítulo correspondiente del libro.
Ejercicio 1.1
Radiografía de tu empresa
| Aspecto | Tu empresa |
|---|---|
| Actividad principal | |
| Años de existencia | |
| Clientes activos | |
| Ingresos anuales | |
| Margen operativo (EBITDA) | |
| Estructura de propiedad | |
| Cantidad de empleados |
Una vez completo el cuadro, tres preguntas para profundizar: ¿Qué oportunidades de crecimiento existen y por qué no se concretaron? ¿Qué se rompería primero si mañana llegara una demanda tres veces mayor? ¿Hay alguna dependencia crítica — un cliente, un proveedor, una persona — que limita el negocio?
Capítulo 1 — Lo que está en juegoEste ejercicio forma parte del capítulo. Para interpretar tus resultados y entender los próximos pasos, leé el capítulo correspondiente del libro.
Ejercicio 1.2
Mapa de amenazas
| Amenaza | Riesgo (1–5) | Señal concreta | Acción posible en 30 días |
|---|---|---|---|
| Imitación | |||
| Sustitución tecnológica | |||
| Concentración de decisiones | |||
| Relajamiento estratégico |
Capítulo 1 — Lo que está en juegoEste ejercicio forma parte del capítulo. Para interpretar tus resultados y entender los próximos pasos, leé el capítulo correspondiente del libro.
Ejercicio 1.3
Diagnóstico de gobierno
| Órgano | ¿Existe? | Madurez (1–5) | Principal problema actual |
|---|---|---|---|
| Management / Operaciones | |||
| Consejo de Administración | |||
| Consejo de Familia | |||
| Asamblea de Accionistas |
Capítulo 1 — Lo que está en juegoEste ejercicio forma parte del capítulo. Para interpretar tus resultados y entender los próximos pasos, leé el capítulo correspondiente del libro.
Ejercicio 1.4
Valuación simplificada
| Concepto | Tu empresa |
|---|---|
| Ingresos anuales | |
| Margen EBITDA | |
| EBITDA | |
| Múltiplo de referencia | |
| Valor estimado |
Capítulo 2 — La familia en la ecuaciónEste ejercicio forma parte del capítulo. Para interpretar tus resultados y entender los próximos pasos, leé el capítulo correspondiente del libro.
Ejercicio 2.1
Mapa de actores del sistema empresa-familia-propiedad
Tu empresa — completá con tus actores clave
| Nombre | Relación con la empresa | ¿Propietario? | ¿Familia? | Rol potencial en la sucesión |
|---|---|---|---|---|
Incluí a todos los que tienen algún vínculo con la empresa — aunque no trabajen en ella. Los familiares que hoy son solo observadores suelen ser los actores más relevantes el día que el fundador no está.
Capítulo 2 — La familia en la ecuaciónEste ejercicio forma parte del capítulo. Para interpretar tus resultados y entender los próximos pasos, leé el capítulo correspondiente del libro.
Ejercicio 2.2
Cuestionario de objetivos familiares
Paso 1: registrá lo que creés que dirá cada uno. Paso 2: enviá el cuestionario del Anexo A. Paso 3: completá el análisis de gaps.
Análisis de gaps — expectativa del fundador vs. realidad
Antes de recibir las respuestas, Roberto registró lo que creía que cada uno diría. La última columna muestra el resultado: coincidencia, diferencia o sorpresa.
Tu empresa — registrá tus expectativas antes de enviar el cuestionario
| Persona | Lo que creo que dirá sobre su rol futuro | Lo que creo que dirá sobre la sucesión |
|---|---|---|
Capítulo 2 — La familia en la ecuaciónEste ejercicio forma parte del capítulo. Para interpretar tus resultados y entender los próximos pasos, leé el capítulo correspondiente del libro.
Ejercicio 2.3
Mapa de alineamiento familiar
Alta alineación
Media — merece conversación
Baja — conversación urgente
Dimensión
Tu empresa
Visión del negocio hoy
Visión futura del negocio
Gobierno actual de la empresa
Estrategia de salida del fundador
Participación personal futura
Necesidad de profesionalización
Perfil del sucesor ideal
Criterios de entrada de familiares
Sistema de remuneración del sucesor
Las dimensiones con baja alineación en tu caso son la agenda de la primera conversación formal. Las de alta alineación son el terreno común desde donde construir.
Capítulo 3 — El fundador: cómo preparar la salidaEste ejercicio forma parte del capítulo. Para interpretar tus resultados y entender los próximos pasos, leé el capítulo correspondiente del libro.
Ejercicio 3.1
Mapa de roles del fundador
Identificá en cuáles de estos roles estás hoy y cuáles podrías mantener después de salir de la gestión operativa.
Tu empresa — ¿qué roles tenés hoy y cuáles podrías mantener?
| Rol | Estado actual | ¿Lo mantenés post-transición? |
|---|---|---|
| Director General / operativo | ||
| Propietario | ||
| Consejo de Administración | ||
| Consultor / referente técnico | ||
| Relaciones con clientes clave |
Capítulo 3 — El fundador: cómo preparar la salidaEste ejercicio forma parte del capítulo. Para interpretar tus resultados y entender los próximos pasos, leé el capítulo correspondiente del libro.
Ejercicio 3.2
Plan de transición en tu empresa
Definí las tres fases con responsabilidades concretas para cada una.
Tu plan de transición
Fecha estimada de inicio del proceso
Fase 1 — Incorporación del sucesor (duración estimada y responsabilidades clave)
Fase 2 — Transferencia gradual (duración estimada y responsabilidades clave)
Fase 3 — Retiro operativo (¿qué rol mantenés?)
¿Quiénes necesitan saber del plan y cuándo? (empleados clave, clientes, familia)
Capítulo 3 — El fundador: cómo preparar la salidaEste ejercicio forma parte del capítulo. Para interpretar tus resultados y entender los próximos pasos, leé el capítulo correspondiente del libro.
Ejercicio 3.3
Plan financiero de retiro del fundador
Tu retiro — calculá tu propio gap
Jubilación / ingreso propio (al retirarte)
Ingreso del cónyuge (al retirarte)
Alquileres / activos (al retirarte)
Otros ingresos (al retirarte)
Total ingresos al retiro
Necesidades mensuales estimadas
Gap mensual a cubrir por la empresa
Capítulo 4 — Elegir al sucesor: entre la cabeza y el corazónEste ejercicio forma parte del capítulo. Para interpretar tus resultados y entender los próximos pasos, leé el capítulo correspondiente del libro.
Ejercicio 4.1
¿Tu negocio necesita a alguien de adentro o de afuera?
Respondé estas preguntas para ubicar tu empresa en la matriz de Royer.
Tu empresa — diagnóstico de conocimiento
¿Qué conocimiento es más difícil de reemplazar en tu negocio — las relaciones y el saber-hacer interno, o el dominio técnico del sector?
¿Ese conocimiento crítico puede aprenderlo alguien externo si le dedicás tiempo a transmitirlo?
¿Hay miembros de la familia con el conocimiento técnico de la industria que el negocio requiere?
Conclusión: ¿la matriz de Royer favorece a un familiar, a un externo, o indica que depende?
Capítulo 4 — Elegir al sucesor: entre la cabeza y el corazónEste ejercicio forma parte del capítulo. Para interpretar tus resultados y entender los próximos pasos, leé el capítulo correspondiente del libro.
Ejercicio 4.2
Matriz de motivación y capacidad para tu empresa
Ubicá a cada candidato posible según su motivación real y su preparación efectiva.
Tus candidatos — completá la matriz
| Candidato | ¿Está motivado? (quiere el puesto) | ¿Está calificado? (tiene lo que se necesita) | Impacto estimado |
|---|---|---|---|
| — | |||
| — | |||
| — | |||
| — |
Capítulo 4 — Elegir al sucesor: entre la cabeza y el corazónEste ejercicio forma parte del capítulo. Para interpretar tus resultados y entender los próximos pasos, leé el capítulo correspondiente del libro.
Ejercicio 4.3
Comparativa de tus candidatos finalistas
Definí los criterios clave para tu negocio y evaluá a cada candidato. Usá la tabla como base para la conversación con tu Consejo o tus socios.
Tus candidatos — tabla comparativa
Criterio excluyente número 1 (el que descarta automáticamente si no se cumple)
Criterio excluyente número 2
| Criterio | Candidato A | Candidato B | Candidato C (si aplica) |
|---|---|---|---|
| Criterio excluyente 1 | |||
| Criterio excluyente 2 | |||
| Motivación real | |||
| Confianza familiar | |||
| Criterio adicional propio |
Tu candidato recomendado y el factor decisivo
Capítulo 5 — La transición en la prácticaEste ejercicio forma parte del capítulo. Para interpretar tus resultados y entender los próximos pasos, leé el capítulo correspondiente del libro.
Ejercicio 5.1
Plan de comunicación de la transición
Definí quién recibe qué mensaje, cuándo y a través de quién.
Tu empresa — plan de comunicación
¿Quiénes en tu familia necesitan saber primero y qué les vas a decir?
¿Cuáles son los 3 empleados más críticos y qué necesitan escuchar?
¿Cuáles son tus 5 clientes más importantes y cómo los vas a presentar al sucesor?
¿Cuándo comunicás a proveedores y al resto del mercado?
Capítulo 5 — La transición en la prácticaEste ejercicio forma parte del capítulo. Para interpretar tus resultados y entender los próximos pasos, leé el capítulo correspondiente del libro.
Ejercicio 5.2
¿Cómo se reorganiza tu empresa?
Describí cómo queda la estructura en cada etapa — no hace falta un diagrama formal, con texto alcanza.
Tu empresa — estructura de transición y régimen
Durante la transición: ¿qué rol tiene el fundador y qué rol tiene el sucesor?
¿Qué áreas o funciones existen hoy y cómo se distribuyen entre el fundador y el sucesor?
En régimen: ¿cómo quedaría organizada la empresa cuando el sucesor opera solo?
¿Qué cambios estructurales necesitás hacer antes de que el sucesor pueda operar con autonomía?
Capítulo 5 — La transición en la prácticaEste ejercicio forma parte del capítulo. Para interpretar tus resultados y entender los próximos pasos, leé el capítulo correspondiente del libro.
Ejercicio 5.3
Mapa de empleados críticos y plan de retención
Identificá quiénes no podés perder durante la transición y qué necesita cada uno para quedarse.
Tu empresa — empleados críticos y plan de retención
| Empleado | Por qué es crítico | Riesgo de salida | Mecanismo de retención |
|---|---|---|---|
Capítulo 5 — La transición en la prácticaEste ejercicio forma parte del capítulo. Para interpretar tus resultados y entender los próximos pasos, leé el capítulo correspondiente del libro.
Ejercicio 5.4
Mapa de profesionalización de tu empresa
Evaluá el estado actual en cada dimensión e identificá la prioridad de mejora.
Tu empresa — diagnóstico de profesionalización
| Dimensión | Estado actual (1–5) | Principal brecha | Prioridad (Alta / Media / Baja) |
|---|---|---|---|
| Estrategia comercial por segmento | |||
| Descripción de roles y funciones | |||
| Indicadores y presupuesto | |||
| Documentación de procesos críticos | |||
| Sistema de reuniones y reportes |
Capítulo 6 — Los primeros 90 días del sucesorEste ejercicio forma parte del capítulo. Para interpretar tus resultados y entender los próximos pasos, leé el capítulo correspondiente del libro.
Ejercicio 6.1
Plan de 90 días para tu sucesor
Adaptá cada bloque a la realidad de tu empresa. Lo que no puede faltar está marcado — el resto es flexible.
Tu empresa — plan de 90 días
Días 1–30 — ¿A quiénes debe visitar y escuchar primero? ¿Qué procesos mapear?
Días 31–60 — ¿Qué estructura mínima instalar? ¿Qué indicadores medir desde el día uno?
Días 61–90 — ¿Cuál sería la primera acción de crecimiento visible propia del sucesor?
¿Qué rol tendrá el fundador en cada bloque? ¿Cuándo interviene y cuándo da espacio?
Capítulo 6 — Los primeros 90 días del sucesorEste ejercicio forma parte del capítulo. Para interpretar tus resultados y entender los próximos pasos, leé el capítulo correspondiente del libro.
Ejercicio 6.2
Los indicadores de tu empresa
Elegí los tres a cinco indicadores más relevantes para tu negocio. Definí cómo se calculan, con qué frecuencia se miden y cuál es el objetivo para el primer año.
Tu empresa — tablero de indicadores
| Indicador | Cómo se calcula | Frecuencia | Valor actual | Objetivo año 1 |
|---|---|---|---|---|
Capítulo 6 — Los primeros 90 días del sucesorEste ejercicio forma parte del capítulo. Para interpretar tus resultados y entender los próximos pasos, leé el capítulo correspondiente del libro.
Ejercicio 6.3
Inventario de conocimiento crítico a transferir
Para completar juntos — fundador y sucesor — durante el primer mes de trabajo compartido.
Tu empresa — conocimiento crítico a documentar
| Área | Conocimiento en riesgo | Formato de transferencia | Fecha límite |
|---|---|---|---|
| Clientes clave | |||
| Procesos operativos | |||
| Proveedores / alianzas | |||
Capítulo 6 — Los primeros 90 días del sucesorEste ejercicio forma parte del capítulo. Para interpretar tus resultados y entender los próximos pasos, leé el capítulo correspondiente del libro.
Ejercicio 6.4
¿Cuál es la primera incorporación prioritaria en tu empresa?
Identificá el perfil más urgente que el negocio necesita y que el fundador venía supliendo de alguna forma.
Tu empresa — primer perfil a incorporar
¿Qué función crítica venía haciendo el fundador que el sucesor no puede absorber solo?
¿Qué perfil resuelve esa brecha? ¿Qué experiencia y habilidades necesita?
¿En qué mes de los primeros 90 días debería incorporarse?
¿Cuál sería la compensación base + variable?
Capítulo 7 — ¿Y si no hay sucesor posible?Este ejercicio forma parte del capítulo. Para interpretar tus resultados y entender los próximos pasos, leé el capítulo correspondiente del libro.
Ejercicio 7.1
¿Cuál es la alternativa más realista para tu empresa?
Respondé con honestidad. No hay respuesta correcta — hay respuestas más o menos honestas.
Tu empresa — diagnóstico de alternativas
Si mañana el fundador no pudiera operar, ¿qué pasaría con el negocio en los próximos 6 meses?
¿Hay alguien en la familia dispuesto y capaz de supervisar un Director General externo?
¿Hay potenciales compradores identificados para el negocio — competidores, clientes, proveedores, empleados?
¿Cuántos años más puede operar el fundador de forma realista?
¿Cuál de las cuatro alternativas le permitiría al fundador retirarse con tranquilidad?
¿Qué conversación familiar tiene que ocurrir antes de tomar esa decisión?